专业的正规实盘配资网站贾跃亭：还债回国是必须要完成的使命，从道义上尽责到底

　　来源：贾跃亭微博专业的正规实盘配资网站

　　赢回信任联席CEO任职全员会的演讲

　　今天，我终于可以以公司联席CEO的身份向大家重新介绍我自己，心情既复杂又激动。

　　四年了，我的身上布满了枷锁，公司也经历了无数动荡和劫难。当前，公司经营基本面和资本基本面都有了质的提升，但股价在前几天却再次低于一美元警戒线，重大变革已经刻不容缓。

　　接下来，我将发布一系列关于FF和FX的重大变革举措，和Matthias一起以“创始人+职业经理人”的模式，和所有FF的同仁一起力挽狂澜，重建信任与信心，坚定推行”股东股民First”，让FF和FX快速走向成功，为股东股民创造最大价值。

　　从创始人、CPUO到联席CEO，我终于被赋予了公司经营管理最重要的三条线的管理和决策权：财务，法务和供应链，和Matthias一起共管。我原有的组织管理范围维持不变。本次调整后，公司的顶层管理组织和决策权力分配也终于发生了根本性扭转，我将会在合法合规的基础上，建立起严格的成本控制、现金流管理在内的财务管理体系和高效、低成本的供应链体系，助力公司战略目标的快速达成，尽快实现经营性现金流为正和利润为正。

　　今天是我们的第二届股民社区日，特别感谢到场的股东和股民，以及不能到场，但一直支持我们的投资者们。没有你们，就没有今天的FF和FX。

　　本次担任联席CEO后，我的薪资和股权激励，将直接和公司股价、市值，和股民利益的KPI强绑定。

　　首先，我将会拿出我的全部升职奖金 120万美金的税后金额，全部用于在二级市场增持FF股票，并且至少锁股一年。我会成为你们的一员，与你们站在一起，共同守护FFAI。

　　另外，董事会此次对我采用了一套变革性的“股东股民First”股权激励方案，共分为2个阶段。

　　第一阶段：FFAI股价每增加5美元，或者市值每增加7亿美元，我可以获得1%的股权激励，本阶段的上限激励为5%。

　　第二阶段：在持有5%之后，股价每股增加20美金，或者市值每增加30亿美金，我才能额外获得1%的激励，两阶段的累积上限为9%。

　　上述增幅不包括因股票拆分、股票分红所产生的影响；市值方面的增幅亦不包括因并购交易所带来的变化。也就是，如果我想获得9%的全部股权激励，那股价至少超过106美元，即股价至少是当下的100倍左右，或市值达到美金160亿左右。届时公司战略一定已经取得了巨大成功，股民和股东的收益也可能将会是指数级增长。

　　我会全力以赴推动经营基本面的快速提升，达成关键的战略目标。我有信心带着全体FF成员一起完成这些里程碑，为股东股民创造最大价值。

　　当本次股权激励达成的时候，我将会拿出一半的收益用于还债，履行我在中国法律下的债务和责任。还债回国是我必须要完成的使命。虽然在美国法下我已经不存在任何债务了，但是从道义上，我也依然要尽责到底。另外一半的收益，我也依然会像以前一样，会反投到FF生态中，支持FF取得更大的成功。

　　为什么从上市后到现在四年的时间我才被任命为联席CEO呢？

　　这要从我刚来到美国说起。可能很多美国人对我和我们的故事并不了解，今天我希望能让大家重新认识我一下。

　　2014年，我41岁，怀着变革产业的梦想，孤身一人来到美国，个人累计投资近7亿美金创立了FF，11年过去了，虽然公司几经波折，九死一生，但我们顽强地拼搏活了下来，FF不仅登录纳斯达克上市并完成了量产交付和推出大规模放量的第二品牌FX，成为美国本土仅剩的四家新势力造车公司之一。

　　然而，自从我主动辞去CEO的四年多来，FF却经历了无数劫难与动荡，股价前几天再次跌倒了一美元警戒线以下，各种质疑与诘问是我们必须要去直面的：

　　· 有人说，FF顶层管理组织扭曲多年、管理混乱；

　　· 也有人说，FF “起了个大早，却赶了个晚集” ；

　　· 更人调侃我们“十年造十几台车”，只会画饼，不是真心想造车；

　　· 也有人质疑，在关税风暴下， “中美汽车桥梁战略”还行得通吗？

　　· 也有人担心，公司为了融资，还要大比例发股？

　　· 还有很多人关心，FF的资金还能撑多久？

　　· 还有人说，我的个人的债务就是FF的包袱，我也永远不可能还清债务回国。

　　这里面反映的问题有些是真实存在的，但更多的是误读和曲解。

　　公司是怎么走到今天的局面呢？这要从我在公司IPO前辞去CEO和执行董事长说起。

　　2021年公司准备上市的过程中，来自合并方、财务顾问、甚至内部有些高管的各种声音不断的影响我，他们说因为我的债务，做CEO会对公司的融资上市和之后的发展产生负面影响。

　　当时正处在上市关键期，为了大局考虑，我开始听信了他们的话，我妥协了，辞去了CEO职务。我甚至非常理想化地认为，找一个和我一样热爱公司拼尽全力的CEO强强联合，是对FF更好的选择。

　　之后发生的事大家都看到了，虽然公司上市了，但紧随其来的是我们遭遇到了华尔街破产黑帮合谋个别核心高管启动的day one阴谋，他们以独立调查为由不当的控制了公司，我和很多华人创始团队都被进一步的剥夺了公司的经营决策权，甚至有些被赶出了公司。我几乎无法参与最终决策，导致公司不仅耗尽了上市融来的十亿美元，车都迟迟无法交付，股价和市值更是一落千丈，董事会仅一票之差公司险些破产。

　　更讽刺的是，当初他们说我的债务问题会影响公司融资，但事实恰恰相反，几乎百分之80-90的融资都是由我直接或间接融来的。

　　但我对如何使用这些资金几乎没有任何决策权。本以为妥协和牺牲可以换来公司更好的成功，没想到的是，FF迎来的只是一次又一次毫无预期的噩梦，走向深渊，屡屡在破产边缘徘徊。这些就像小说一样的残酷情节其实都是我之前不曾料想到的。但最终还是大股东FF全球合伙人公司拼尽全力，经过重重困难，最终才拨乱反正，把FF从破产边缘拉了回来。虽然当时在恶意独董离开后，公司一度经营基本面好转，也最终完成了SOD2交付，但由于种种原因，直到现在公司依然还处于职业经理人模式，顶层组织依然扭曲。

　　创业半生，我人生最后悔的一件事就是当初放弃CEO，事实证明，并不是我拖累了FF，而是我拉动FF成功的纽带被剪断了，导致FF多次坠入谷底，尤其是让很多曾经信任我们的很多人，对FF失去了信任，令我心如刀绞。

　　FF就像我的孩子，是我倾注毕生信念、资源、精力，以及经历过牺牲、博弈、和抉择后唯一留下的火种。我个人一共投资近7亿美金，几乎等于目前最成功的特斯拉和蔚小理这些创始人投资的金额加起来的总和。可今天公司真正的市值才1亿美金左右，仅仅是我个人现金投资的七分之一，FF的真实价值与市值严重倒挂。如果说到损失，我才是损失最多的，更是最想让公司成功的那一个人。

　　但我也不怨恨且坦然接受这些遭遇、不公、甚至是迫害。我想，这是在为我过去所犯错误的买单。过去的四年，公司失去了本应属于一家创业企业的灵魂。在此期间，我也多次表达了想申请成为联席CEO的意愿，但都被拒绝或不了了之了。

　　直到今天，感谢董事会终于认同了创始人模式和创始人精神才是创业公司最根本的驱动力，也认可了我过去成功的经验和失败的教训都是宝贵的财富，而这恰恰是拯救FF和实现价值最大化的唯一路径。再次感谢董事会在这样的危难时刻做出的这个重大决定，这不是为了我，是为了FF，也是为了把失去的信任重新赢回来。

　　不过幸运的是，此危非彼危，这次的情况和之前的危机完全不同，主要是资本市场系统性暴跌等外因和不可抗力，导致FFAI的股价前几天跌落到一美元警戒线以下。昨天在我们彩排的时候还是这样。

　　但与之相反的是，公司的经营基本面和资本基本面，其实处于近几年的最佳状态。

　　这得益于去年五月我们启动的“梦想保卫战“六大关键举措，让 FF与FX的业务基本面和资本基本基面发生了质的飞跃。去年5月份股价暴涨100多倍，单日交易量最高达到31亿美元，美国本土股东数量增长数十倍，媒体甚至把FF称为唯一打通中美散户的Meme股之王。

　　去年我们是艰难的自救，今年我们迎来了突围时刻。在这次的股价压力下，别人眼里的“危”，恰恰可能成为打开FF“第二增长曲线”的绝佳机遇。

　　回看过去四年FF停滞不前的真正根源，表面上看是资金问题，但实质上，最关键的症结从来不是钱，而是公司治理和管理架构的扭曲与分裂。

　　四年来，FF最核心的三大决策职能——法务、财务和供应链，我作为创始人，却仅有建议权而没有决策权。这些都是导致上述问题的重要原因。法务是企业合规的安全阀，却曾经被人拿来做政治工具；财务是资源配置的大脑，是公司价值的基础盘；供应链则是成本控制的最关键战场，占据公司最大开支。

　　但是，过去几年，很多人却把FF的问题归咎于我，其实不论我身处什么岗位，不论发生什么，身为创始人，我是FF最大的“背锅侠”，也是一次次站出来的“兜底侠”。

　　今天，我终于可以说，这些情况改变了。Day One阴谋及其后遗症正式终结了。

　　我们拥有全球最强的AIEV技术积淀，更宝贵的是，我们拥有一群专业能力极强和奉献精神极高的员工，但他们也是顶层管理扭曲的受害者。在座很多员工都是在这里工作了五年，甚至十一年以上的，他们是FF和FX最宝贵的财富，我必须要让他们的付出转化为公司真正的价值，并让所有人一起成功。

　　可能有人会问，你凭什么认为自己可以带领FF成功？甚至有人问我：乐视的失败是不是你的污点？

　　但我想说，恰恰相反那些经历，是我人生中最昂贵的学费，也是今天FF最宝贵的资产之一。

　　十几年前，乐视打造了全球唯一一个横跨云计算、内容、电视、手机、汽车、体育、金融、互联网七大领域的完整生态系统。乐视网成为全球第一家IPO上市的视频平台，乐视超级电视只用三年时间成为了行业第一，乐视手机第一年卖出了1700万台，而iphone手机上市后的第一年也才卖了600多万台。乐视商城也一度跻身中国电商前三。巅峰时期，乐视全球拥有两万余名员工。

　　我们曾两次站在时代浪潮的潮头：

　　一次是乐视生态，曾经是世界上最成功的互联网生态公司。

　　另外一次是2017年CES，FF91首发的那个夜晚。它的产业影响力不亚于彼时的特斯拉。继特斯拉电动化变革之后，推动了整个新能源汽车行业从电动化向智能化变革。

　　但不久，我也成为了那个从巅峰到地狱落差最大、代价最惨烈的人。

　　我也想借此机会向乐视人，和那些乐视的支持者，表达我深深的歉意。

　　我愿意把以上我所有的创业和人生经历，转化为带领FF走向成功的驱动力，用FF和FX成功的结果再次赢回信任。

　　那如何带领公司走向成功呢？

　　我站在这里，也标志着公司进入了 “FF创始人+职业经理人”时代，接下来我向大家介绍一下公司近几年的“三大目标”：

　　第一，业务目标。

　　1． 2025年，公司将用FF 91“极智科技顶奢”的五大势能赋能FX，迅速实现FX三款车型项目抢占蓝海市场的目标，力争达成2025年底FX首辆车下线，让FX Super One成为美国AI MPV的第一品牌，实现FX量产后两年内销量达数万台的目标。

　　2．在销售和用户生态方面，构建“共创生态线上直销”及AI平台为核心的用户获取和运营体系，2025年付费预订单数量计划将覆盖2026和2027年的全部产能，为快速放量打下基础，力争让FX每款产品都成为爆款甚至超级爆款；

　　3．在产品技术方面，我们要All in AI，全面加速超级AI混增系统AIHER技术开发、以及AI座舱、aiDriving平台研发及系统建设，打造具备超级AI能力、变革性的产品力和技术力的FF和FX产品；

　　4．中东战略方面，希望能尽快启动中东市场的FX生产制造和产品销售，强化中东第三极战略地位。

　　第二，财务目标：

　　通过上述业务目标的逐步实现，力争在较短时间内实现毛利转正，尽快实现经营现金流为正，进一步推动公司早日实现整体盈利。

　　与此同时，持续严控费用与成本支出，聚焦核心运营环节，为战略执行提供坚实支撑。

　　财务合规是基础，快速构建优秀的财务管理体系，不允许再出现财报延迟等合规风险，保护股东股民利益。

　　第三，资本目标资本目标：

　　确立合法合规前提下“股东股民First”的经营理念，持续提升资本市场信心，推动经营基本面与资本基本面的双轮驱动。启动并购计划，利用我们独特的资本价值，并购全球范围内，高价值、高性价比及车生态相关的AI技术和公司，构建全球顶尖AI车生态，促进公司资本价值尽快回归真实价值。

　　那如何实现这三大类战略目标？我将带领公司推出“十大变革”组合拳，彻底重整FF和FX。

　　这次，我们不再只是解决“活下去”的问题，而是要赢技术，赢AI，赢市场、赢用户、赢资本，更要要赢回信任和尊重。

　　第一、理念、文化、价值观变革：

　　“股东股民First”经营理念、颠覆精神、业绩为王，狮狼文化。用产品、业绩和股价说话；将 “狮狼文化”带到美国，重塑铁血战力，全员拼命，赢回信任。推动经营基本面不断实现质的飞跃，最终实现股东股民利益最大化。

　　第二、战略变革：

　　“FF、FX双品牌 “ 聚焦塔尖和放量市场的融合，凭借“四轻四快五赋能模式”快速推出“极致体价比”的大众放量车型，尽快实现让每位美国用户都能拥有一台AIEV的目标。

　　FX聚焦抢占美国市场四大蓝海机遇：混增车型、冰箱彩电大沙发、AI座舱、First Class AI-MPV、4万美金以下AIEV；

　　“桥梁战略”助力中美汽车产业合作共赢，促进美国汽车产业链重构，和中国汽车产业外展、出海。

　　第三、产品和技术变革：

　　聚焦爆款、FX打造极致体价比AIEV扬帆蓝海；技术all in ai，打造最强AI车生态。

　　全面加速AIHER超级混增系统，AI智舱和aiDriving的研发与落地，打造EV生态下的全AI解决方案。

　　第四、工业化与交付体系变革：

　　快速实现高效、安全、低成本的全球供应链和生产体系，在确保获得充足资金的情况下，尽早达成FX量产后两年内产销数万台的目标。全面提升交付体系战力，确保接下来所有交付里程碑的实现。

　　第五、用户生态变革：

　　构建独一无二的包括”共创生态线上直销体系“在内的用户获取、用户共创和用户运营三驾马车模式，让FX每款车都成为爆款或超级爆款，加速用户资产与品牌资产的双重积累。

　　第六、政府事务和战略伙伴关系变革：

　　通过桥梁战略链接政府和合作伙伴关系， FF、FX成为打通中美汽车产业桥梁的黄金通道。

　　另外，我们已在FF原有超过50%的本地化供应链基础上，持续深化核心零部件的本地化布局，结合我们的“供应链联盟战略”，实现更加高效和稳健的成本控制与产业协同，并助力供应链合作伙伴全球化。FF作为深耕美国十一年、为美国经济贡献独特价值的本土企业，正在积极与各级政府就关税豁免与政策扶持展开合作。近期我会和大家详细分享我们对关税政策的理解和我们的策略。

　　第七、公司管理体系变革：

　　把公司当成产品来做，全面实现公司经营、管理和体系的“产品化、平台化和AI 化”，打造低成本、高效率的原创创新体系。通过AI工具赋能、模块化运营、数据驱动决策，打造适配未来出行产业的轻量级AI型管理体系。

　　第八、财务体系变革：

　　夯实合规体系，用AI来变革财务体系。确保公司财务高效、合规运作。

　　第九、组织与激励变革：

　　上下同欲，拼命执行，打破大锅饭、打破和股民利益不挂钩的激励方案、赏罚分明，重奖重罚。

　　构建打破AI、科技、工业和出行产业边界的生态型组织，把生态型组织模式带到汽车产业。

　　组织变革的关键，是激励机制的重构。公司也正在计划将“股东股民First”这一深度绑定股东股民利益的变革性激励方案，逐步推广至管理层乃至更多核心骨干。

　　第十、资本及股东股民价值变革：

　　“股东股民First”，实现全体股东特别是个人投资者利益最大化。

　　除了上述九大变革，我们将通过与股东股民的开发者共创，将你们的诉求和建议落到实处，实现你们的价值最大化。

　　坚决反对合股，坚决维护上市地位。在极其审慎的前提下，推进只针对业务发展的，以极低比例的扩股，最小的稀释带来最大的价值。